employee assessment solutions blog

describe the image

BLOG

Vì sao sếp lại kiểm soát?

Posted by Anh Mai on Nov 8, 2011 4:08:00 PM

sếp kiểm soát nhân viênTrong những năm gần đây, tôi có cơ hội làm việc với hàng trăm quản lý và nhiều người trong số họ phàn nàn rằng họ từng làm việc cho những quản lý khó tính và giám sát họ từng ly từng chút. Nhưng thật lạ rằng không có ai trong số họ lại thừa nhận mình cũng là người như vậy.

Tôi nghĩ về sự phi lý này trong khi làm việc với một nhóm các nhà quản lý cao cấp trong một bộ phận sản xuất đang ra sức sắp xếp lại quy trình tổ chức và báo cáo của mình. Trong suốt cả cuộc họp, nhóm này liệt kê rất nhiều loại báo cáo hàng tháng khác nhau và các cuộc họp tổng kết đi kèm với chúng.

Tôi rút ra từ cuộc thảo luận của họ rằng có cùng một lượng thông tin được chia ra, phân bổ và định dạng theo rất nhiều cách, rồi sau đó lại được kiểm tra và kiểm định bởi rất nhiều quản lý ở các cấp khác nhau. Thêm vào đó, còn có các báo cáo tình thế được tạo ra để  trả lời những câu hỏi liên quan đến các báo cáo định kỳ. Nói một cách khác, quy trình báo cáo đã trở thành một nền công nghiệp tiểu thủ làm mất rất nhiều thời gian và nguồn lực.

Không một người quản lý cao cấp nào thấy quy trình này hiệu quả, và họ đều than phiền về việc “bị kiểm soát gắt gao đến mệt mỏi”. Và đồng thời, cũng không ai cảm thấy nên chịu trách nhiệm vì đã tạo ra vấn đề này. Một cách vô tình, hầu như ai cũng tham gia vào văn hóa quản lý vi mô nặng nề và tốn kém này.

Nếu không ai có ý định trở thành một người quản lý vi mô, tại sao nhiều người vẫn cảm thấy mình bị quản lý từng chút một? Dưới đây là hai lý do cho vấn đề này mà hầu hết mọi người đều không nhận thức được:

Các quản lý lo lắng rằng mình bị thiếu thông tin. Khi đã được thăng chức lên làm quản lý, họ thường quan ngại rằng mình không nắm được tình hình thực tế trong tổ chức. Bởi vì ít liên lạc trực tiếp với bộ phận sản xuất, các cửa hàng hoặc khách hàng, họ cảm thấy bị cô lập. Một trong những cách để giảm thiểu lo lắng này là biết càng nhiều thông tin càng tốt thông qua báo cáo, hội họp, và các cuộc tiếp xúc trực tiếp. Nhưng nỗ lực có được các thông tin này phần lớn được thực hiện mà không có định hướng cụ thể và thường xuất phát từ sư lo lắng không có căn cứ nên cuối cùng các quản lý ở các cấp và các phòng ban khác nhau thường sẽ nhận được cùng một dữ liệu nhưng ở nhiều dạng khác nhau.

Những người quản lý chỉ làm các công việc điều hành quen thuộc. Các quản lý thường không bỏ đi các công việc cũ của mình hoặc làm việc mới nhưng theo cách thức cũ. Có một câu nói rất quen thuộc rằng: “What got you here won’t get you there” (Những gì giúp bạn đạt được vị trí này sẽ không giúp bạn có được vị trí cao hơn.) Họ thăng tiến vì sự thành công của họ trong cách giải quyết các vấn đề quản trị, quản lý ngân sách, kiểm soát chi phí và giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, ở cấp độ quản lý cao hơn, các quản lý nên tập trung vào vấn đề điều hành và tìm cách làm việc có chiến lược hơn. Để làm được như vậy, họ cần phải tin tưởng những người mà họ đang cùng làm việc hàng ngày và huấn luyện các nhân viên này làm công việc cần thiết, chứ không phải là cố gắng làm hết mọi việc thay cho nhân viên. Đối với nhiều quản lý, đây thật sự là một bước chuyển khó khăn và trong vô thức, họ không nhận ra rằng mình đang dành quá nhiều thời gian để làm các công việc của cấp dưới.

Khi nhu cầu vô thức này kết hợp với xu hướng thích tập trung kiểm soát của nhà quản lý, thì sự quản lý gắt gao ở cấp độ vi mô là điều không tránh khỏi. Và khi quá nhiều quản lý cùng điều hành theo hướng này, điều tất yếu là nó sẽ dẫn đến một bộ máy quản lý gắt gao, phức tạp không cần thiết như đã nói ở trên.

Điều may mắn là nếu bạn nhận ra được những chiều hướng vô thức như vậy, bạn có thể thay đổi chúng. Cuộc họp của bộ phận sản xuất mà tôi đã tham dự là một ví dụ cụ thể. Trong suốt cuộc thảo luận, các quản lý bắt đầu phải đối mặt với các xu hướng quản lý phức tạp – đối với cả cá nhân và nhóm – và cuối cùng họ đồng ý loại bỏ hoặc điều chỉnh một số báo cáo và các buổi. Họ cũng nhất trí tiếp tục các cuộc họp thường lệ để xác định lại các thông tin.

Điều mà chúng tôi muốn gửi gắm qua bài này là mỗi khi thăng tiến, các quản lý cần học hỏi nhiều hơn  về cách lãnh đạo thông qua việc sử dụng “các công cụ quản lý” thay vì quan sát trực tiếp. Để làm được điều đó, các quản lý cần phải ngồi lại với nhau để chuẩn hóa hệ thống điều hành – để những công cụ và thông tin không chỉ có ý nghĩa với họ mà còn giúp cho mọi người không cảm thấy ngạt thở bởi quá nhiều quy trình không cần thiết.

(Nguồn: Harvard Business Review
Tác giả: Ron Ashkenas)

Profiles International – thương hiệu toàn cầu về công cụ và giải pháp đánh giá nhân sự – vừa công bố dự án “Những công ty Việt Nam hoạt động hiệu quả năm 2011” -  dự án thường niên nhằm tôn vinh những công ty có năng suất hoạt động cao nhất trong năm. Dự án năm 2011 bao gồm 676 công ty thuộc 22 ngành công nghiệp so với với 551 công ty thuộc 21 ngành công nghiệp trong năm 2010.  Phạm vi nghiên cứu bao gồm các công ty giao dịch công khai trên thị trường chứng khoán, trong đó năng suất lao động được xác định dựa trên doanh thu kiếm được trên mỗi nhân viên toàn thời gian. Tìm hiểu thêm và tải báo cáo tại: http://vietnamsmostproductive.com 

Click me

 

Topics: Quản Trị Nhân Sự, Kỹ Năng Lãnh Đạo




    guest blogger VI (2)

    Bài viết mới nhất

    Danh mục bài viết

    see all

    Kết nối với Profiles